[no00001.]초격차_권오현

제목 : 초격차
출간 : 2018.09.10
저자 : 권오현
출판 : 쌤앤파커스

예스24 중고서점 갔다가 신간 코너에서 발견한 책. 초격차. 삼성전자 반도체 신화를 이끈 수장 권오현이 쓴 초격차를 위한 리더십

[프리미엄북] 초격차 - 골드 에디션 국내도서 저자 : 권오현 출판 : 쌤앤파커스 2018.09.10 상세보기

변신

# 압도하지 않으면 잡아먹힌다
알에사 깨어난 애벌레가 변신하며 나비가되듯, 멈춰버리면 안된다. 끝까지 자신과 조직을 변신시켜야 한다.

차이를 만들고 끊임없이 변신하는것은 초격차를 이루기 위한 실행방법


# '지위'가 아닌 '삶의방식'
리더의 삶이란 삶의 방식 그 자체.

경영은 고객과 직원이라는 '인간'자체을 이해해야하는 감성 영역에 속한다. 그러기에 정답도 없고 천차만별일수밖에 없다.



Part1.탄생과 진화

# 본성 vs 훈련
리더는 타고나는 것인가, 길러지는 것인가

-본성으로부터 얻어진 내면의 덕목 :진솔함/겸손/무사욕
-훈련을 통해 갖출 덕목 : 통찰력,결단력,실행력,지속력
본성과 훈련이 동시에 구동될 때, 초격차를 가능하게하는 탁월한 리더가 탄생된다
통찰력,결단력,실행력,지속력을 골고루 갖추어야 전인적인 리더의 자격이 있다고 할 수 있으며 탁월한 리더는 찾기 어려운 존재이다.

# 리더의 일
리더는 뇌처럼 일해야한다

좋은 조직이 가지는 근본적인 특성
-구성원이 스스로 알아서 일을 한다
-구성원이 서로서로 협력한다
-조직에 문제가 생기면 빨리 그것을 드러내놓고 해결하는 능력을 가지고 있다
" 뇌의 기능과 역할을 보면, 신체 부위와 장기의 활동을 위해 매번 뇌의 '지시'가 세세히 내려지지 않습니다. 뇌는 신체 부위와 장기들의 기능을 총괄하고 있지만 표면적으로 '지시'를 내리거나 '명령'을 통해서 몸을 통제하지 않습니다.

 조직의 리더도 '뇌처럼'일해야 합니다. 뇌가 신체와 장기를 직접 통제하지 않는 것처럼 리더는 조직원을 사사건건 통제하지 말아야 합니다. 뇌는 신체를 마이크로매니지먼트하지 않습니다."

리더로서스스로에게 던져볼 질문
Q.나는 뇌와 같은 역할을 하고 있는가?
Q.나는 구성원들이 일을 잘할 수 있도록 도와주고 있는가?
Q.나는 조직의 미래를 위해 무슨 준비를 하고 있는가?

리더의 유형에 따른 4R

-주도적 리더(proactive)
 주어진 목표를 위해 도전적으로 일하는 스타일. 퍼스트무버.
 > 휴식필요
-대응적 리더(reactive)
 주어진 목표를 이미 알고있는 지식이나 수법으로 대처. 패스트팔로워
 > 재교육 필요
-수동적리더(passive)
 시키는 일만 하는 사람
 > 임무 교체
-방어적 리더(defensive)
 남탓만 하는 부정적 영향을 끼치는 사람
 > 제거

시대와 역사의 흐름에 방어적으로 대처한 조선은 일본에게 나라를 뺏기는 수모를 당했고, 수동적으로 대응한 중국은 아편전쟁과 청일전쟁에서 패배. 서구문명의 접근에 반응적으로 대응한 일본은 신흥강국으로 발돋움, 선제적으로 역사를 펼친 유럽제국.. 세계의 판도가 리더십 스타일에[ 의해 달라졌듯, 조직의 흥망성쇠 또한 리더의 스타일에 따라 운명이 결정된다.


# 리더의 가치
최상의 리더, 최악의 리더

-리더는 차별화된 가치를 창출하는 사람.
-최악의 리더는 '미래를 망치는'리더
" 최악의 리더들의 특징은 한결같습니다. 높은 위치에 있으면서 모든 좋은 것을 실컷 다 누립니다. 많은 보수를 받았을 것이고 남들이 우러러보는 사회적 위상을 내심 즐겼을 것입니다. 그런데 그 사람이 물러나고 난 다음 회사나 조직에 어려움이 발생한다면 가장 심각한 실패를 초래한 것입니다. 있는 동안에는 어떻게 해서든지 조직을 생존시키고 조금이나마 성장을 시켰는지 모릅니다. 그러나 미래의 새로운 가치가 창출되는 것을 막아버렸다면 그는 최악의 리더가 된 셈입니다."
-리더는 길게 보는 사람, 미래를 준비하는 사람


# 변화와 변신
미래를 대비하는 선제적 준비

-조직의 선제적 변화는 리더의 책임
: 간단명료한 공유, 불필요한요소 제거, 작은 성공 스토리확산
" 많은 전문 경영인들도 '수건돌리기'를 합니다. 과격한 표현으로 폭탄돌리기라고도 하는데, 폭탄이 터지기전에 얼른 다른사람에게 넘겨 그사람손안에서 폭탄이 터지든 말든 상관하지 않습니다.
 자신이 들고 있을 때 폭탄이 터지는 것만 어떻게든 막으면 됩니다. 전문 경영인뿐 아니라 다수의 경영자들이 미래를 준비하지 못하는 이유가 바로 '폭탄돌리기'를 하고 있기 때문입니다.

-어떻게 따르게 할 것인가?
일관성, 지속성, 솔선수범

# 리더의 시간
일하는 시간 vs 생각하는 시간

-시간이 아니라 실력
-똑게와 똑부, 멍게와 멍부
똑똑,게으른,부지런,멍청한
대기업 - 똑게 / 중소기업 - 똑부
'Brain Busy, Body Easy'


# 의사결정
무엇을, 왜, 어떻게 결정할 것인가?

-최적의 의사결정 프로세스
: 현재 상태에 대한 냉정한 평가가 있어야만(자신에 대한 스타팅 포인트에 대한 확실한 분석이 있을때) 파이널 골이 설정될 수 있다
-의사 결정자의 조건
: 개방적 자세, 여유
-두 마리 토끼를 잡는 비즈니스는 없다



Part2. 조직
원칙과 시스템

# 조직도
사람을 채우기 전에 조직도부터 그려라

-부서명은 무조건 명확 심플하게
-부서의 역할과 책임을 명확하게
-체크와 밸런스로 공정하게


# 적임자
누구를, 어디에, 언제, 어떻게 채울 것인가?

-적임자를 찾는 기준
-배치된 인재는 '인덱스'로 관리


#사일로 파괴
그들만의 왕국을 파괴하라

-왕을 교차 배치하라
-인력 교차 배치의 실제 성과
-벼랑 끝까지 몰아붙이는 이유


# 운영원칙
최종 판단의 구심점이 되는 의사 결정 원칙

-의사 결정의 대 원칙
-의사 결정의 세부 원칙
-의사 결정에 대한 추가 조언


# 문제 해결의 정석, '시프트 프론트'
: 시프트 프론트 개념은 사고 발생시 근본 원인을 찾아 해결책을 강구하는 것이며, 평상시에는 선행 준비로 성과를 극대화하는 것.


# 평가와 보상
평가와 보상의 4P 시스템

-공정성은 어떻게 확보되는가?
-평가와 보상의 '4P시스템'
: Pay by Performance / Promotion by Potential (성과에는 금전적 보상, 잠재적 성장 역량에는 승진으로 보상)
-처벌의 세 규칙 : 무관용 / 사커룰/ 베이스볼 룰(삼진아웃)


# 회의 문화
무엇을, 누구를 위한 회의인가?

-회의와 간담회의 차이
-회의는 멘토링이다
: 지시는 많이 하지않고 질문을 많이 / 회의를 위한 회의는 절대로 하지 않는다 / 회의를 정시에 시작하고 약속된 시간 내에 끝낸다
-회의를 하는 진짜 이유




Part3. 전략
생존과 성장


# 너 자신을 알라
업의 본질, 현재와 미래를 직시하라

-사업의 본질에 맞는 전략
: 제조업은 '절대치', 서비스업은'상대치'
-상황과 방향에 따른 전략
: 절대적인 경쟁력 확보, 따라올 수 없을 격차를 만드는 '초격차 전략'
-'미래'가 판단의 기준이다.


# 초격차 전략
넘볼 수 없는 차이를 만드는 격

-어떤 상황에서도 이익을 내는 법
-삼성 반도체, 초격차를 실현하다
-초격차 전략의 진정한 의미
: 미래를 대비해 기업의 모든 차원을 과감히 혁신하는 것. 기술, 조직, 시스템, 공정, 인재배치, 문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 격을 높이는 것이 초격차 전략의 진정한 의미


# 혁신 전략
개선이 아니라 혁신이다

-의지를 상실한 리더들
-혁신만이 생존이다
:  사람이 바뀌지 않으면 시대가 바뀌지 않는다. 사람을 바꾸지 않으면 혁신도 초격차도 없다.


# 선택 전략
못해서가 아니라 일이 많아서 망한다

-우선순위를 명확히 하라
-각자도생에서 유기적 협력으로
-초경쟁 시대의 선택 전략


# 적자 사업 전략
끝없는 수렁인가, 미래의 황금밭인가

-삼성 역사상 가장 성공적인 사업부 매각
-소신 있게 치고 나아가라


# 신규 사업 전략
능력보다 열정 있는 사람을 투입하라

-후발 주자로 뛰어드는 경우 : 최고 신력자 투입
-신규 기술 분야를 시작할 경우 : 열정이 넘치는 사람
-우리나라에서 스타트업이 성공하기 어려운 이유
: 신규 기술사업 성공 위한 4가지 : 발상/자유/시장/보상
자본/인재/네트워크


# 협상 전략
협상은 이성과 감성의 변주곡이다

마지막엔 반드시 웃으면서 헤어져라 / 스스로 허점을 드러낼 떄까지 기다려라 / 검사들의 질문법을 활용하라



Part4. 인재
원석과 보석

# 발굴과 양성
반드시 피해야 할 사람부터 제거하라
-완벽한 인재는 없다
-인재의 유형과 양성 방안
선제적이고 적극적인 사람 / 개선 의지가 있고 반응하는 사람 / 소극적이고 무기력한 사람 / 방어적이고 방해하는 사람
-중간 관리자의 역할이 중요


# 인재 배치
인사는 손익이 아니라 생존의 문제다

-인사는 이익을 위한 것이 아니다
-특단의  3R 대처 방안
재교육(Repair), 제거(Remove), 교체(Replace)


#신입사원과 CEO
차남을 장남보다 먼저 낳을 수는 없다

-핵심 역량에 올인하라
-처음부터 부장이 되는 사원은 없다
-주객이 전도된 교육 훈련 방식
신입사원에겐 강점 강하게, 직급이 높아지면 약점 보완


# 지시와 위임
직원에게 자기 자식을 낳아 기르게 하라
-직원이 오너십을 갖게 하는 법
-위임은 심플해야 한다
일관성, 지속성
-결정과 지시는 일반적 상식에 근거해서
직원을 부리는 리더가 아니라, 직원을 키우는 리더가 되라.


# 대화와 자각
소크라테스의 대화법이 필요한 순간

-야생마를 길들이는 소크라테스
-스스로 문제를 해결하도록 도와라


# 돌파력
모든 실패가 성공의 어머니는 아니다

-조직과 일의 군살 빼기
-실패에도 독창성이 필요하다
-불가능했던 것이 가능해질 때


# 극복과 성장
실패 경험이 있는 사람을 채용하라

-실수는 체면과 상관이 없다
-아마추어는 막고 프로는 공격한다

변하지 않으면 살아남지 못하는 것이 세계경제 현실이 된지 오래이다.
아직 모순이 잔존한 인사, 평가, 훈련교육 시스템 변화가 필요하다

- the end-



회사원으로서 많은걸 느끼는 책이다. 사실 잘 되는 회사의 수뇌가 쓴 글이라 그저 포장이 잘 된 책이리라 생각했지만, 그가 말하는 원칙이나 신념처럼만 회사가 운영되었더라면 내가 지금 우리 회사에 가지는 불만이나 궁금증이 이렇게까지 많지는 않았을 것 같다.

부서간 사일로 현상.성과에 대한 보상이 승진으로 이어졌을때의 폐해..4P시스템에 공감된다.우리 회사의 리더층에서 이 책을 많이 읽었으면 좋겠다.사실 이번 승진을 하면서 성과가 좋지 못했지만 승진한 부분에 대해 감사하면서도 부담을 느끼고 더 잘 해야겠다는 생각을 했다.
저자의 말처럼 나는 지금 전문분야를 완벽히 마스터해야 할 때라는 생각이 들었다. 지금 무엇을 해야하는가..생각하는 계기가 됐다.

경영은 시대에 따라 방법이 변하지만 그래도 변하지 않는 기본적인 원칙이 있을거라 생각한 내용을 정리한 책. 회사원이라면, 리더급이라면 꼭 읽어봤음 좋겠다.